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190 000€ de financements non dilutifs en moins d’un an : mode d’emploi d’une fondatrice qui est partie de zéro

10 juin 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

190 000€ de financements non dilutifs en moins d’un an : mode d’emploi d’une fondatrice qui est partie de zéro

Un article rédigé par notre adhérente Setan Cissoko — HomePulse Medtech

Quand on crée une startup deeptech sans réseau dans la finance et sans trésorerie, la question du financement se pose dès le premier jour. Lever des fonds en equity trop tôt, c’est céder du capital avant d’avoir quoi que ce soit à montrer. Le financement non dilutif — subventions et prêts d’honneur — offre une alternative concrète pour franchir les premières étapes sans se délester de sa société. En moins de douze mois, j’ai sécurisé 190 000 € par ce biais. Voici comment, étape par étape.

1. Pourquoi commencer par le non-dilutif

Quand on est une startup deeptech pre-revenue, lever des fonds en equity trop tôt, c’est vendre son projet au rabais. On n’a pas encore de preuve de concept, pas de valorisation défendable, et les investisseurs le savent. Le rapport de force est déséquilibré.

Le financement non dilutif permet de franchir les premières étapes techniques — faisabilité, prototypage, premiers résultats — sans céder de capital. On arrive ensuite en levée de fonds avec des jalons démontrés et une position de négociation radicalement différente.

Ce n’est pas une stratégie par défaut. C’est un choix délibéré.

À retenir : Pour un investisseur, une startup qui a déjà obtenu des financements publics, c’est un signal de sérieux : le projet a été évalué et validé par des tiers indépendants.

2. La chronologie : cinq financements en douze mois

Chaque dossier a été monté en fonction de la phase de développement du projet, pas au hasard. Le séquençage suit la feuille de route R&D. Voici la chronologie complète.

Décembre 2025 — Concours Créatrices d’Avenir — 3 500 €

Lauréate Innovation au niveau départemental (Seine-Saint-Denis) puis régional (Île-de-France) du concours porté par le Réseau Initiative. Au-delà de la dotation financière, c’est un premier signal de crédibilité : un jury externe valide que le projet tient la route. Ne sous-estimez jamais les concours. Le montant est secondaire. C’est la reconnaissance qui ouvre des portes.

Janvier 2026 — Aide FPI Faisabilité (Bpifrance) — 30 000 €

La Facilité pour Projets Innovants, volet faisabilité, finance les premières étapes d’exploration technique. Dans mon cas : les travaux de laboratoire pour valider la faisabilité de ThromboTrack, notre test de diagnostic rapide pour le suivi plaquettaire. Le dossier exige une description technique solide et un budget prévisionnel détaillé. Comptez plusieurs jours de rédaction à temps plein.

Février 2026 — Prêt d’honneur Réseau Initiative — 20 000 €

Un prêt à taux zéro, sans garantie personnelle, attribué après passage devant un comité. Le prêt d’honneur a un double effet souvent sous-estimé : il renforce la trésorerie, et il sert de levier auprès des banques et d’autres financeurs. C’est un signal de confiance qui se cumule.

Avril 2026 — Bourse French Tech Émergence (Bpifrance) — 90 000 €

Le plus gros morceau. La BFTE est une subvention du plan France 2030 destinée aux projets deeptech en phase d’émergence. Le processus est exigeant : dossier technique approfondi, soutenance devant un jury d’experts, évaluation du caractère deeptech du projet. Il y a eu plusieurs allers-retours avec Bpifrance avant la soumission finale. La BFTE finance la phase suivante de notre développement : la mise au point in vitro du test.

Mai 2026 — Prêt d’honneur Wilco — 50 000 €

Dans le cadre du programme d’accompagnement Wilco, un prêt d’honneur conséquent qui vient compléter le dispositif. L’accompagnement inclut du mentorat et un accès réseau en plus du financement. Pour une fondatrice qui n’est pas issue du monde de la finance, cet encadrement a une valeur au moins égale au montant du prêt.

À retenir : Total : 190 000€ en moins de douze mois — 120 000 € de subventions et 70 000 € de prêts d’honneur, sans dilution, pour une startup pré-revenue.

3. Ce qui a fait la différence

Connaître ses besoins avant de chercher l’argent. Avant de regarder les dispositifs disponibles, j’ai posé ma feuille de route technique sur 18 mois avec les coûts associés à chaque phase. Chaque dossier de financement répond à un besoin précis et daté, pas à une enveloppe vague. C’est la base, et pourtant beaucoup de porteurs de projets postulent à des dispositifs sans savoir exactement ce qu’ils vont financer avec.

Étudier les lauréats des années précédentes. Avant de candidater à un dispositif, allez regarder qui l’a obtenu avant vous. Le profil des lauréats vous dit exactement ce que le jury valorise : le stade de maturité attendu, le type de projet sélectionné, le niveau de détail technique demandé. C’est un travail de veille que presque personne ne fait, et qui change la qualité du dossier du tout au tout.

Séquencer en fonction du projet, pas du calendrier des appels. Le FPI finance la faisabilité, la BFTE finance le développement. Dans cet ordre. Monter les dossiers dans le désordre, c’est se retrouver à justifier des dépenses qui ne correspondent pas à la phase du projet. Les financeurs ne sont pas dupes.

Accepter les refus comme des entraînements. Fin 2024, avant même la création de l’entreprise, j’ai candidaté au concours I-Lab de Bpifrance. Refus en phase dossier. I-Lab est très sélectif, et mon projet n’était pas assez mature à ce stade. Mais le travail de structuration du dossier m’a servi pour tous les suivants. Chaque candidature ratée affine le discours et renforce le dossier d’après.

4. Les erreurs à éviter

Sous-estimer le temps. Un dossier de financement, c’est plusieurs jours de travail à temps plein. Entre la rédaction, les budgets prévisionnels, les pièces justificatives, les allers-retours et les soutenances, il faut compter entre une et plusieurs semaines par dossier. Si vous êtes seul à la barre, bloquez ces créneaux dans votre agenda comme des rendez-vous clients. Un dossier bâclé par manque de temps est un dossier rejeté.

Postuler partout en même temps. La tentation est grande de tout envoyer d’un coup. Résistez. Les financeurs se parlent, et un même projet présenté à trois guichets simultanément sans cohérence dans le séquençage envoie un mauvais signal. Chaque demande doit s’inscrire dans une logique lisible.

Négliger le récit. Un dossier technique irréprochable avec un récit confus sera moins bien noté qu’un dossier correct avec une histoire limpide. Pourquoi ce projet, pourquoi vous, pourquoi maintenant — c’est ce triptyque qui convainc un jury. Les membres d’un comité lisent des dizaines de dossiers. Le vôtre doit être compris en cinq minutes.

5. Ce qu’il faut retenir

Le financement non dilutif n’est pas réservé aux startups tech parisiennes bien connectées. Les dispositifs existent, ils sont accessibles, et les critères de sélection sont publics. Ce qui fait la différence, ce n’est pas le réseau : c’est la préparation.

190 000 € de non-dilutif en pre-revenue, c’est un signal fort. Pour les futurs investisseurs, ça démontre une capacité d’exécution et une validation externe du projet par des institutions crédibles. Pour le projet lui-même, c’est le temps et les moyens de franchir les jalons techniques sans la pression d’un actionnariat prématuré.

Le non-dilutif n’est pas une fin en soi. C’est un levier pour arriver en position de force à l’étape suivante.

À retenir : Avant de chercher le bon dispositif, posez votre feuille de route sur 18 mois avec les coûts associés. Regardez les lauréats des années précédentes. Et séquencez vos demandes en fonction de la maturité de votre projet, pas de l’urgence de votre trésorerie.

Un article rédigé par notre adhérente Setan Cissoko — HomePulse Medtech

À propos d’HOMEPULSE MEDTECH

HomePulse Medtech développe ThromboTrack, un test de diagnostic rapide pour le suivi plaquettaire au lit du patient — sans instrumentation, sans laboratoire. Fondée par Setan Cissoko, infirmière depuis 2007 et CEO, la startup est accompagnée par IncubAlliance Paris-Saclay, le Cnam Incubateur et le programme Wilco.

Pourquoi 60% des marchés publics vont aux TPE/PME (mais pas à la vôtre)

3 juin 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Pourquoi 60% des marchés publics vont aux TPE/PME (mais pas à la vôtre)

Un article rédigé par notre adhérent Samir Tony – OFFREA

L’État achète pour 233 milliards d’euros par an. Une PME sur deux serait éligible. La plupart n’ont jamais candidaté.

L’État et les collectivités achètent pour 233 milliards d’euros par an. Sur ce volume, 60 % des marchés vont à des PME. Pas à Vinci, pas à Bouygues : à des entreprises de moins de 250 salariés. La plupart d’entre elles sont à 20 minutes de chez vous.

Et pourtant. La majorité des dirigeants de PME n’a jamais déposé un dossier. On leur a vendu un mythe. Ce mythe coûte cher.

Trois phrases qu’on entend tout le temps

Quand on parle marchés publics avec un dirigeant de PME, trois phrases reviennent presque toujours.

« C’est pipé. » C’est l’objection la plus fréquente, et la plus fausse. Le bruit dit que les jeux sont faits d’avance. La réalité statistique est inverse : 60 % des marchés sont attribués à des PME chaque année (source : Observatoire de la commande publique — OECP — recensement 2024 publié en 2026). Ce sont toujours les mêmes qui gagnent, c’est vrai, les acheteurs nous le confirment quand on échange avec eux. Mais c’est parce que ce sont toujours les mêmes qui candidatent.

« C’est pas pour moi. » Vous pensez que les marchés publics, c’est des routes, des ponts, des hôpitaux. Une partie l’est, mais l’État achète aussi du conseil, de la formation, du recrutement, du logiciel, de l’équipement de bureau, du nettoyage, des services aux administrations.

« C’est trop complexe. » Le formalisme s’apprend, c’est vrai. Mais entre comprendre les règles et écrire un mémoire qui marque un jury, il y a un chemin. Le premier se franchit en quelques semaines. Le second se construit marché après marché.

Comment ça marche, vraiment

Les seuils. En dessous de 40 000 € HT, l’acheteur public peut commander sans procédure formelle. Entre 40 000 € et 90 000 €, c’est une procédure adaptée allégée. Au-dessus, on bascule sur des procédures formalisées (MAPA, appel d’offres ouvert ou restreint selon les cas). La majorité des marchés qui vous concernent vivent entre 40 000 € et 300 000 €. Pas les marchés à plusieurs millions des grandes infrastructures.

Où ils sont publiés. Le BOAMP, le journal officiel des marchés publics, centralise les avis. Les plateformes des acheteurs (PLACE, le site officiel de l’État, ou AWS-Achat, Maximilien et Achat-Public pour beaucoup de collectivités) hébergent les dossiers complets. Tout est public, tout est gratuit. Pour repérer ce qui sort dans votre secteur cette semaine, il faut trente minutes par jour. Pas plus.

Comment c’est noté. Beaucoup pensent que le moins cher gagne. Faux. Sur la majorité des marchés, l’acheteur affiche une pondération du type 60 % technique / 40 % prix. Parfois 70/30. Le mémoire technique — votre méthodologie, vos références, votre planning, votre démarche qualité — pèse plus que votre devis. Une PME qui sait raconter comment elle travaille bat une grande structure qui se contente de baisser le prix. Encore faut-il savoir le raconter. Un jury n’attend pas une plaquette commerciale. Il attend une méthode, un planning, des livrables datés. C’est l’exercice qui demande le plus de métier dans tout le dossier.

Vos concurrents qui candidatent ne sont pas meilleurs que vous. Ils candidatent, c’est tout.

Vous hésitez. Votre concurrent dépose un dossier par mois. Quelques mois plus tard, il a signé deux marchés. Il a appris à entrer dans la mécanique. Pas en deux jours. Mais il y est entré.

Chaque mois où vous ne candidatez pas, des marchés sortent dans votre secteur. Et ils sont attribués à quelqu’un.

Trois leviers pour entrer dans le sujet

Repérez un avis dans votre secteur. Allez sur une plateforme acheteur, filtrez sur votre métier et votre département. Vous tombez sur une dizaine de dossiers. Lisez-en cinq. Vous verrez ce qu’un acheteur demande dans votre métier, à quel prix, sur quels critères. En une heure, vous savez si vous pouvez postuler.

Lisez un DCE entier avant de candidater. Le Dossier de Consultation des Entreprises ressemble à un mur de PDF. Ce n’en est pas un. Trois documents portent 80 % de l’information : le règlement de la consultation (comment vous serez noté), le CCAP (les conditions dans lesquelles vous travaillerez) et le CCTP (le cahier des charges auquel vous répondez). Lisez ces trois pièces en premier. Vous saurez rapidement si vous rentrez dans les critères ou pas.

Construisez votre matière à l’usage. Sur les premiers dossiers, vous écrirez beaucoup. Vous tâtonnerez. Vous comprendrez ce qui marque un jury. Au quatrième ou cinquième dossier, vous écrivez beaucoup moins. Vous adaptez. Méthode, références, planning type — la matière est là. C’est un patrimoine qui se construit dossier après dossier. Pas en deux mois. Et qui s’améliore en continu année après année.

Ce que vous pouvez faire avant la fin de la semaine

Une seule chose. Bloquez quarante-cinq minutes mardi matin, ouvrez le BOAMP, lisez trois avis dans votre secteur. Vous ne signez rien. Vous ne déposez rien.

Vous verrez deux choses : que c’est jouable, et que ça demande du temps et de l’investissement.

À propos d’OFFREA

Samir Tony est fondateur d’OFFREA, qui accompagne les PME dans leur réponse aux marchés publics.

OFFREA accompagne les PME dans leur réponse aux marchés publics. Veille des avis, lecture des DCE, rédaction du mémoire technique, montage des pièces administratives et dépôt dans les délais : nous prenons en charge le dossier de bout en bout, pour que le dirigeant reste concentré sur son métier.

Notre approche repose sur trois piliers : expertise terrain de la commande publique, écriture orientée jury et tenue stricte des délais.

Créer l’effet ‘waouh’ en entreprise : pourquoi l’engagement ne s’achète pas ?

27 mai 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Créer l’effet ‘waouh’ en entreprise : pourquoi l’engagement ne s’achète pas ?

Un article rédigé par notre adhérent Yannick Vinay – ANAMY

Vos collaborateurs sont-ils simplement concernés… ou réellement engagés ? Dans un contexte de tension et de transformation, comprendre cette différence devient un levier décisif de performance.

La différence entre ces deux notions est souvent floue.

Un exemple simple permet pourtant de la comprendre immédiatement : dans une omelette aux lardons… la poule est concernée… le cochon est engagé.

L’image prête à sourire. Elle est pourtant d’une justesse redoutable lorsqu’on parle d’entreprise. Car aujourd’hui, beaucoup de dirigeants de TPE et PME font face à une réalité inconfortable : leurs équipes sont présentes, compétentes, parfois motivées… mais rarement pleinement engagées. Elles font le travail. Mais elles ne portent pas le projet.

Or, dans un contexte économique incertain, marqué par des tensions de recrutement et des transformations rapides, cette nuance devient stratégique.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin d’engagement. Et pourtant, elles ne savent pas toujours comment le susciter.

Ce n’est pas neutre. Il se traduit concrètement, au quotidien, par des décisions qui traînent, des projets qui avancent lentement, et une énergie qui repose de plus en plus sur le dirigeant. C’est souvent invisible au départ. Mais à terme, c’est toute la dynamique de l’entreprise qui s’essouffle. Car une équipe concernée fait tourner une organisation. Seule une équipe engagée la fait réellement avancer.

Le grand malentendu autour de l’engagement

L’une des erreurs les plus répandues consiste à croire que l’engagement se décrète. On parle de “mobiliser les équipes”, de “donner du sens”, de “renforcer la motivation”. On multiplie les initiatives, les avantages, les discours.

Mais l’engagement ne se commande pas. Il ne s’achète pas non plus, du moins pas durablement. Un collaborateur engagé ne l’est pas parce qu’on lui demande de l’être. Il l’est parce qu’il considère que cela vaut le coup.

Et c’est précisément là que réside le malentendu.

Un arbitrage permanent

Comme tout individu, un collaborateur arbitre en permanence. Il évalue, souvent de manière implicite, le rapport entre ce qu’il donne et ce qu’il reçoit.

Ce qu’il donne est évident : du temps, de l’énergie, des compétences, de l’implication. Parfois aussi du stress, des contraintes, des renoncements personnels. Ce qu’il reçoit est plus complexe : une rémunération, bien sûr, mais aussi des conditions de travail, de la reconnaissance, de l’employabilité, des perspectives, du sens, du plaisir.

Lorsque cet équilibre lui paraît favorable, l’engagement peut émerger. Lorsqu’il est neutre, le collaborateur reste concerné : il fait son travail correctement, sans plus. Lorsqu’il devient défavorable, le désengagement s’installe. Un collaborateur ne se désengage pas. Il réajuste simplement son niveau d’implication à la valeur qu’il perçoit.

Dans ce contexte, la question n’est pas de savoir comment “motiver” les équipes. Elle est de comprendre ce qui, pour elles, fait réellement valeur.

Concerné n’est pas engagé

Un salarié concerné remplit son rôle. Il respecte les règles, atteint ses objectifs, fait ce qu’on attend de lui. Un salarié engagé va plus loin. Il prend des initiatives, s’implique dans les projets, s’approprie les enjeux de l’entreprise. Il contribue, parfois au-delà de ce qui est explicitement demandé.

La différence ne tient pas à la personnalité, mais à la manière dont chacun perçoit la valeur de son engagement.

L’engagement apparaît lorsque le projet de l’entreprise ne se limite plus à une mission à exécuter, mais devient, au moins en partie, un projet auquel le collaborateur choisit de contribuer. Il ne travaille alors plus seulement pour l’entreprise : il y trouve une résonance avec ses propres motivations. Il ne se contente plus de produire un résultat, il s’implique dans la réussite globale. Son travail devient une participation active à un projet qui fait sens pour lui.

Le piège du “toujours plus”

Face à des difficultés de recrutement ou à un manque d’implication, beaucoup d’entreprises adoptent une réponse intuitive : elles ajoutent. Plus de salaire, plus de primes, plus d’avantages.

Cette logique est compréhensible. Elle est aussi coûteuse et, surtout, souvent inefficace à moyen terme. Les avantages matériels agissent principalement sur la satisfaction minimale. Ils évitent l’insatisfaction, mais ne suffisent pas à créer un engagement durable.

Par ailleurs, ils suivent une logique d’érosion rapide. Ce qui était perçu comme attractif hier devient la norme aujourd’hui.

La surenchère finit alors par devenir une impasse. À force d’ajouter, certaines entreprises créent même une forme d’assistanat organisationnel… sans générer plus d’engagement.

Ce qui crée réellement l’engagement

Pour dépasser cette logique, il est nécessaire de revenir à des fondamentaux plus profonds.

ANAMY propose une grille de lecture simple, mais structurante, autour de quatre dimensions : Sécurité, Autonomie, Croissance et Sociabilité.

La première renvoie au besoin de sécurité au sens large. Un niveau de rémunération acceptable, des conditions de travail correctes, un équilibre de vie suffisant constituent un socle indispensable. Sans cela, aucun engagement n’est possible.

Une fois les bases de sécurité installées, les collaborateurs peuvent se projeter au-delà du cadre. Ils ne cherchent plus seulement de la stabilité, mais la capacité à agir. Ils veulent être performants. Mais cette performance repose sur leur maîtrise du travail : apprendre, progresser, disposer des bons outils et comprendre ce qui est attendu. L’autonomie se construit ainsi progressivement : elle naît de la compétence et permet d’agir avec efficacité.

La troisième dimension est celle de la croissance. Elle est souvent réduite à la progression de carrière ou de salaire, alors qu’elle est beaucoup plus large. Elle englobe l’enrichissement sous toutes ses formes : financier, bien sûr, mais aussi professionnel, personnel, émotionnel. Le sentiment de progresser, de se développer, de construire quelque chose, de contribuer à un projet qui a du sens, de prendre du plaisir…

C’est ce que l’on observe fréquemment dans les startups ou les environnements associatifs. Malgré des contraintes parfois fortes, l’engagement peut être élevé parce que les collaborateurs ont le sentiment de participer à une aventure, de créer, d’avoir un impact réel.

Enfin, la sociabilité recouvre la reconnaissance et l’appartenance. Être reconnu pour ce que l’on fait, se sentir intégré à un collectif, être fier de son entreprise et travailler dans le respect de ses propres valeurs. Ce levier est souvent déterminant dans la durée.

Créer l’effet “waouh” par la cohérence

Lorsqu’une entreprise comprend réellement ce qui crée de la valeur pour ses collaborateurs, elle n’a plus besoin d’en faire plus… elle fait autrement.

Et c’est là que naissent les véritables effets “waouh”.

Non pas dans l’accumulation d’avantages, mais dans des choix simples, cohérents et parfois inattendus : une organisation du travail plus fluide, une autonomie réellement donnée, des parcours qui font grandir, une expérience vécue comme différente.

Ces dispositifs ne sont pas spectaculaires en apparence. Pourtant, leur impact est fort : ils marquent les esprits, se racontent, circulent. Ils renforcent la fierté d’appartenance et contribuent directement à la marque employeur.

Au fond, l’engagement ne se construit ni par accumulation, ni par des effets d’annonce. Il se construit par cohérence : cohérence entre ce que l’entreprise promet et ce qu’elle délivre, entre sa culture, son fonctionnement et ses ambitions, entre le dirigeant et son organisation.

C’est cette cohérence qui permet de créer une attractivité durable, bien au-delà des seuls critères financiers.

Mais construire une proposition de valeur réellement engageante ne relève ni de l’intuition, ni de l’empilement d’initiatives. Il existe des principes, des équilibres et des règles à respecter. Identifier ce qui doit être supprimé, réduit, amplifié ou créé — ce que l’on appelle la logique SRAC — demande une lecture fine de l’organisation, de ses contraintes, de ses assets et des attentes réelles des collaborateurs.

Dans les faits, cet exercice est rarement simple. Il nécessite des méthodes, la maîtrise de certains principes, des outils et une capacité à prendre du recul sur ses propres pratiques.

C’est pourtant à ce niveau que se joue la différence entre une entreprise qui empile des actions… et une entreprise qui construit une véritable dynamique d’engagement.

Une logique qui dépasse les ressources humaines

L’un des intérêts majeurs de cette approche est qu’elle ne se limite pas à la seule gestion des ressources humaines. Elle s’inscrit plus largement dans la manière dont une entreprise mobilise ses équipes et fait évoluer ses pratiques.

Dans la conduite du changement, les mêmes mécanismes sont à l’œuvre. Un collaborateur n’adhère pas à une transformation parce qu’elle est décidée. Il y adhère lorsqu’il en perçoit l’intérêt pour lui, lorsqu’il comprend ce qu’il y gagne et en quoi elle fait sens.

Cette logique s’étend ensuite naturellement à la relation client. Un client, comme un collaborateur, arbitre. Il compare ce qu’il donne – son argent, son temps, son attention – à ce qu’il reçoit. Il reste fidèle lorsque la valeur perçue est forte.

Ainsi, travailler sur l’engagement revient, en réalité, à travailler sur la proposition de valeur globale de l’entreprise, en interne comme en externe.

En conclusion

La différence entre un salarié concerné et un salarié engagé n’est pas une nuance sémantique. C’est un levier de performance.

Dans un environnement où les talents arbitrent de plus en plus librement, les entreprises qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui offrent le plus, … celles pour lesquelles il devient évident de s’engager.

À propos d’ANAMY

ANAMY est un cabinet spécialisé dans la transformation des organisations, quelle que soit leur taille ou secteur d’activité, privé, public ou associatif.

Nous pouvons intervenir à toutes les étapes de la vie de l’organisation avec une approche systémique croisant trois dimensions indissociables :

– humaine (engagement, management)
– business (différenciation, valeur perçue)
– digitale (transformation, outils)

Sur le champ du Marketing RH, nous aidons les dirigeants à comprendre les mécanismes d’engagement pour construire des organisations plus performantes, plus attractives et plus alignées.

Votre trésorerie résistera-t-elle aux 90 prochains jours ?

20 mai 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Votre trésorerie résistera-t-elle aux 90 prochains jours ?

Un article rédigé par notre adhérent Abdenasseir Bennacer – Faites Parler Vos Chiffres.

C’est une question que peu de dirigeants se posent jusqu’au moment où la réponse s’impose d’elle-même.

Une tension de trésorerie ne s’annonce pas : elle arrive.

Et quand elle arrive, les marges de manœuvre sont déjà réduites.

La bonne nouvelle : dans la grande majorité des cas, une tension de trésorerie se voit venir à condition de regarder au bon endroit, avec les bons outils.

Pourquoi 90 jours ?

90 jours, c’est l’horizon minimal pour anticiper une tension de trésorerie et avoir le temps d’agir.

En deçà vous gérez l’urgence et au-delà vous planifiez, entre les deux vous pilotez.

Un dirigeant qui sait aujourd’hui où en sera sa trésorerie dans 90 jours peut :

– Prendre des décisions d’avance.

– Négocier un financement avant d’en avoir besoin.

– Décaler un investissement.

– Accélérer ses encaissements.

– Ajuster ses charges.

Un dirigeant qui découvre la tension à J-15 subit et n’a plus le choix. Il gère l’urgence dans des conditions défavorables.

Les 5 signaux qui annoncent une tension

Une trésorerie ne se dégrade pas du jour au lendemain. Elle envoie des signaux discrets, réguliers, facilement ignorés quand on est dans l’opérationnel.

1. Le délai de paiement clients s’allonge

Chaque semaine supplémentaire de retard client, c’est de la trésorerie immobilisée. Sur un portefeuille de 200 000 euros de créances, 15 jours de retard supplémentaires représentent un peu plus de 8 000 euros bloqués.

2. Les charges fixes ont progressé sans décision explicite

Abonnements, prestataires récurrents, coûts administratifs : ils s’accumulent silencieusement. Beaucoup de dirigeants découvrent en fin d’année des charges fixes qui ont progressé de 15 à 20% sans qu’aucune décision formelle n’ait été prise.

3. La saisonnalité n’a pas été anticipée

Les mois creux arrivent et la structure dimensionnée pendant les mois forts pèse. C’est le mécanisme le plus classique de tension de trésorerie dans les PME à activité cyclique.

4. Le solde bancaire rassure mais ne dit pas tout

Un compte positif aujourd’hui ne dit rien des encaissements à venir, des charges concentrées sur les semaines suivantes, ou des engagements déjà pris mais pas encore décaissés.

5. La marge nette se comprime sans raison apparente

Moins de marge générée chaque mois, c’est moins de trésorerie reconstituée. Sur 6 mois, une compression de marge de 3 points peut représenter une différence de trésorerie significative.

Les leviers concrets à activer

Face à une tension identifiée ou anticipée plusieurs leviers peuvent être activés, leur efficacité dépend du délai d’action.

Levier 1 : Accélérer les encaissements

Levier 2 : Décaler les décaissements

Levier 3 : Activer les financements disponibles

Levier 4 : Identifier les fuites de marge

Une trésorerie tendue est souvent le symptôme d’une marge qui s’érode. Identifier où la rentabilité disparaît par prestation, par client, par activité permet d’agir sur la cause plutôt que sur le symptôme.

Levier 5 : Construire une visibilité à 90 jours

C’est le levier le plus structurant et le plus sous-utilisé.

Une trésorerie prévisionnelle glissante sur 90 jours permet de voir les tensions avant qu’elles arrivent et d’agir avec du temps devant soi.

Ce que ça change concrètement

Un dirigeant qui pilote sa trésorerie à 90 jours ne vit pas dans la peur d’un découvert :

– Il sait ce qui arrive.
– Il décide en avance.
– Il négocie en position de force pas dans l’urgence.

La différence entre subir une tension de trésorerie et l’anticiper, c’est rarement une question de compétence.

C’est une question d’outils et de regard.

Par où commencer ?

Une trésorerie prévisionnelle à 90 jours n’est pas un outil complexe.

Elle repose sur trois éléments simples :

– Ce qui va rentrer dans les 90 prochains jours
– Ce qui va sortir
– Le solde bancaire de départ

Le résultat : une courbe qui vous dit si vous aurez de l’air ou si vous manquerez de liquidités à un moment précis.

Si vous ne l’avez pas encore c’est probablement la première chose à mettre en place.

À propos de Faites Parler Vos Chiffres

Faites Parler Vos Chiffres est le cabinet en stratégie financière fondé par Abdenasseir Bennacer, Diplômé d’Expertise Comptable et certifié en analyse financière par HEC Paris.

Depuis presque 20 ans, Abdenasseir accompagne les dirigeants de PME à partir de 500 000€ de CA qui refusent de continuer à piloter les finances de leur entreprise à l’instinct.

Son programme Horizon Finance est un accompagnement personnalisé de 6 mois qui permet aux dirigeants de maîtriser leurs marges, sécuriser leur trésorerie et décider avec clarté.

ChatGPT, Copilot, Claude… Qui paie vraiment la facture IA dans votre entreprise ?

29 avril 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

ChatGPT, Copilot, Claude… Qui paie vraiment la facture IA dans votre entreprise ?

Vos équipes utilisent des dizaines d’outils d’intelligence artificielle. Certains sont visibles, d’autres non. Presque aucun n’est consolidé dans votre budget. Voici pourquoi c’est un problème et comment y remédier.

Un article rédigé par notre adhérent Sebastian Caicedo – Expendly

La surprise du DAF en fin de trimestre

Il y a quelques mois, je discutais avec le directeur administratif et financier d’une ETI de 180 personnes, basée en région parisienne. En préparant sa clôture trimestrielle, il avait découvert que son entreprise dépensait plus de 11 000 euros par mois en outils d’intelligence artificielle — OpenAI, Microsoft Copilot, des APIs tierces intégrées dans des outils métiers, et au moins trois abonnements à des solutions IA souscrits directement par des managers sans validation préalable.

Il n’était pas en colère. Il était surtout surpris. Personne ne lui avait menti. Personne n’avait détourné le budget. Simplement, personne n’avait de visibilité.

Cette situation, je l’entends de plus en plus souvent. Et elle va s’aggraver.

L’IA s’est déployée plus vite que les processus de gouvernance

En 2022, parler d’IA en PME relevait encore du futur. En 2024-2025, ChatGPT est installé sur les postes de travail, Copilot est inclus dans les licences Microsoft 365, des développeurs connectent des APIs OpenAI ou Anthropic directement dans les outils internes. L’adoption a été spontanée, rapide, souvent légitime — et presque jamais gouvernée.

Le problème structurel est le suivant : contrairement aux logiciels SaaS classiques, facturés à l’abonnement mensuel fixe, la plupart des outils IA fonctionnent en usage-based pricing — vous payez à la consommation, par token, par appel API, par requête. La facture varie chaque mois en fonction de l’intensité d’usage. Et sans tableau de bord consolidé, personne ne voit venir le dérapage.

Concrètement, cela signifie :

Un développeur qui intègre GPT-4 dans un workflow interne peut générer des coûts API de plusieurs milliers d'euros par mois sans que le DAF en soit informé.
Une équipe marketing qui utilise un outil de génération de contenu basé sur Claude ou Gemini peut voir sa consommation tripler en période de campagne.
Plusieurs départements peuvent payer pour des fonctionnalités IA redondantes, sans que personne ne l'ait identifié.

Le résultat : une opacité budgétaire totale sur un poste de dépense qui devient stratégique.

Ce que les entreprises ne savent pas encore sur leurs dépenses IA

La plupart des dirigeants que je rencontre sous-estiment significativement leur exposition IA. Voici ce qu’une analyse complète révèle généralement :

1. Les coûts sont fragmentés entre trois catégories distinctes

Les abonnements directs (ChatGPT Teams, Copilot, Notion AI…), les APIs consommées par des outils tiers, et les appels API intégrés dans des développements internes. Ces trois couches sont rarement consolidées dans un seul poste budgétaire.

2. Les doublons sont systématiques

Il n’est pas rare de trouver dans une même entreprise trois outils différents capables de générer du contenu, deux assistants IA capables de résumer des documents, et une API OpenAI appelée à la fois par un outil marketing et par un script interne. Chaque usage est légitime. L’ensemble est redondant et coûteux.

3. Les pics de consommation ne sont jamais anticipés

L’usage-based pricing est particulièrement traître lors des périodes d’intensité : lancement produit, audit, campagne marketing. La facture peut doubler ou tripler sur un mois sans alertes préalables, faute de seuils définis.

4. Le shadow AI est la nouvelle forme de shadow IT

Tout comme les équipes ont longtemps souscrit à des outils SaaS sans validation IT, elles souscrivent aujourd’hui à des outils IA sans validation Finance. La différence : les modèles de tarification à l’usage amplifient les risques budgétaires bien au-delà de ce que permettait un abonnement fixe.

Ce que les DAF et responsables IT devraient exiger dès maintenant

La bonne nouvelle : le problème est structurel, pas technique. Il ne nécessite pas de compétences en machine learning. Il nécessite de la gouvernance.

Concrètement, voici ce que toute entreprise de 50 employés et plus devrait mettre en place :

Un inventaire complet des outils IA actifs — par département, par usage, par modèle utilisé.
Une ligne budgétaire dédiée à l'IA — distincte du budget SaaS classique, avec un responsable identifié.
Des seuils d'alerte sur la consommation API — pour éviter les dérapages en cours de mois.
Une revue trimestrielle des projets IA — pour identifier les redondances, les usages à faible ROI et les optimisations possibles.
Une visibilité consolidée — SaaS classique et IA dans un même tableau de bord, pour des décisions financières cohérentes.

Ces pratiques ne sont pas réservées aux grandes entreprises. Elles sont accessibles à toute PME ou ETI qui décide de traiter l’IA comme ce qu’elle est réellement : un poste de dépense stratégique, pas un simple abonnement.

L’IA coûte. L’invisibilité coûte encore plus.

Nous sommes à un moment charnière. L’intelligence artificielle s’est imposée dans les organisations plus vite que n’importe quelle technologie précédente. Les équipes l’adoptent, les fournisseurs la poussent, les use cases se multiplient. C’est une bonne nouvelle pour la productivité.

Mais sans gouvernance, chaque outil adopté devient un risque budgétaire. Et la fragmentation des coûts IA entre abonnements, APIs et développements internes rend le problème invisible jusqu’au moment où il devient urgent.

La visibilité, c’est le premier levier. Tout le reste suit.

Expendly est une plateforme de gouvernance des dépenses SaaS et IA pour les entreprises de 50 à 500 employés. Elle permet aux équipes Finance et IT de centraliser la visibilité sur l’ensemble de leur stack logiciel — abonnements, licences, APIs et projets IA — en un seul tableau de bord.

Découvrez comment Expendly peut vous aider à reprendre le contrôle : www.expendly.io — Demandez une démonstration gratuite.

Sebastian Caicedo

CEO & Co-fondateur, Expendly

Ingénieur, MBA IAE Sorbonne Business School · 10 ans d’expérience en transformation digitale (Aircall, Central Test, Ubiflow)

8 mars : Mieux Entreprendre met en lumière ses femmes entrepreneures

8 mars 2026

by Mieux Entreprendre RELATIONS PRESSE BLOG

8 mars : Mieux Entreprendre met en lumière ses femmes entrepreneures

Le 8 mars, Journée internationale des droits des femmes, est l’occasion de célébrer les réussites et les initiatives en faveur des femmes dans tous les secteurs. Pour Mieux Entreprendre, c’est aussi le moment de rappeler l’importance de soutenir les femmes dirigeantes dans leur développement professionnel.

Avec 48 % de femmes cheffes d’entreprise dans notre réseau, nous sommes fiers de ce chiffre qui reflète la place croissante des femmes dans l’entrepreneuriat. Mais nous savons aussi que les dirigeantes peuvent parfois ressentir des doutes sur leur légitimité ou un isolement dans leur parcours entrepreneurial, d’où la création de programmes et services spécifiquement adaptés à leurs besoins.

« Vous devez trouver ce qui déclenche une lumière en vous afin que vous puissiez à votre tour illuminer le monde. »

— Oprah Winfrey

Cette citation illustre parfaitement l’esprit de notre action : accompagner les femmes pour qu’elles se sentent légitimes, confiantes et pleinement actrices de leur développement.

Lead’HER Days : un bootcamp 100% féminin pour renforcer le leadership

Depuis 4 ans, les Lead’HER Days proposent un bootcamp annuel de deux jours entièrement dédié aux femmes entrepreneures. L’objectif : offrir un espace pour renforcer le leadership, la confiance et la légitimité des participantes, tout en travaillant sur des problématiques spécifiques à l’entrepreneuriat féminin.

Durant ces deux jours, les participantes explorent des thématiques comme le personal branding, le dépassement du plafond de verre, la communication ou encore le co-développement. Ces ateliers permettent non seulement de développer des compétences professionnelles mais aussi d’agrandir son réseau, de sortir de l’isolement et d’échanger sur des expériences communes.

“Les Lead’HER Days offrent du lien, de l’échange et du soutien essentiel pour avancer dans son entreprise et se sentir légitime dans son rôle de dirigeante.”

— Kareen Guiock Thuram, journaliste et marraine des Lead’HER Days 2024

C’est un moment où chaque participante peut prendre du recul sur son parcours, trouver des solutions pour ses défis et repartir avec des outils adaptés à son développement professionnel.

Déjà 4 éditions organisées, 83 bénéficiaires et 46 créations d’emploi depuis. La 5ème édition des Lead’HER Days reviendra les 21 et 22 mai 2026 prochains !

Croissance+ Design’HER et Entrepren’HER : des programmes sur-mesure pour accélérer la croissance de son entreprise

Pour aller plus loin dans l’accompagnement des femmes dirigeantes, Mieux Entreprendre a proposé des cohortes 100% féminines comme Croissance+ Design’HER et Entrepren’HER.

Ces programmes permettent aux participantes de structurer leur développement, challenger leurs stratégies, améliorer leur organisation et renforcer leur leadership et leur réseau professionnel.

Au total, et grâce au soutien du département des Hauts-de-Seine (92) et de l’agglomération Roissy Pays de France (95), 41 participantes ont pu bénéficier de ces parcours, chacune travaillant sur des projets adaptés à son entreprise et à ses ambitions.

Ces programmes offrent du coaching individuel, des ateliers pratiques, un bootcamp IA, un bootcamp leadership, des sessions de mentorat pour répondre aux besoins spécifiques des femmes entrepreneures et favoriser leur réussite.

Nos Entrepren’HER ont du talent : valoriser les réussites

À travers Nos Entrepren’HER ont du talent, nous mettons en lumière les parcours et les réussites de nos adhérentes, tout en créant un espace d’échange entre entrepreneures.

L’événement permet de découvrir les réseaux d’accompagnement partenaires et l’écosystème entrepreneurial. Des dirigeantes que nous avons accompagnées viennent partager leur expérience, leur développement et les étapes clés de leur parcours.

La rencontre est rythmée par des masterclass autour du leadership et de l’incarnation de sa marque. Elle se poursuit par un temps de réseautage pour favoriser les échanges et les connexions entre participantes.

8 éditions ont déjà été organisées, rassemblant près de 700 participants. La 9ᵉ édition aura lieu le 31 mars 2026.

C’est aussi l’occasion de présenter le concours Créatrices d’Avenir, dont nous sommes partenaires.

Créatrices d’Avenir : un partenariat historique

Mieux Entreprendre est partenaire historique du concours Créatrices d’Avenir du réseau initiative Ile-de-France. Un dispositif qui permet de soutenir les femmes entrepreneures dès leurs premiers succès avec à la clé 60 000€ de dotations globales par les différents partenaires du concours.

Les 15 finalistes régionales bénéficient d’un accompagnement pour accélérer la croissance de leur entreprise via notre programme Croissance+.

Les 6 grandes lauréates bénéficient en plus d’une adhésion au réseau Mieux Entreprendre pendant un an pour pouvoir bénéficier de nos services complémentaires.

Ce partenariat est né de la volonté de mettre en place des actions pour permettre aux femmes de se sentir légitimes et soutenues dans leurs projets.

Des magazines pour inspirer et valoriser les dirigeantes

Nos publications — La Force de la Francophonie, L’Art de Faire, La Tech… — mettent en avant les portraits, réussites et témoignages des femmes du réseau.

Elles offrent visibilité et inspiration, en montrant des modèles de réussite et les actions mises en œuvre par Mieux Entreprendre pour aider les entreprises à se développer.

Ces magazines sont également un outil pour créer du lien et partager des bonnes pratiques au sein du réseau.

Cliquer ici

Engagés pour nos entrepreneures

À l’occasion du 8 mars, nous rappelons notre engagement à accompagner nos dirigeantes dans leur développement, renforcer leur légitimité et leur réseau, et leur proposer des services sur-mesure.

Que ce soit à travers nos événements, nos programmes ou nos publications, Mieux Entreprendre œuvre pour que chaque femme entrepreneure puisse dépasser ses obstacles, prendre confiance et faire grandir son entreprise.

Save the date !

Mardi 31 mars 2026 : nos Entrepren’HER ont du talent

Jeudi 21 et vendredi 22 mai 2026 : Lead’HER Days

Étude de marché : comment tester une idée ou un nouveau service avant de vous lancer ?

4 mars 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Étude de marché : comment tester une idée ou un nouveau service avant de vous lancer ?

Un article rédigé par notre adhérente Christine BEROUD – Be Seen Marketing.

Chaque année, plus de 30 000 nouveaux produits sont lancés sur le marché français. Parmi eux, 70 à 95 % disparaissent en quelques mois, faute d’acheteurs, d’un mauvais positionnement ou d’une concurrence sous-estimée. La cause est souvent la même : des dirigeants ont parié sur leur intuition plutôt que sur des faits. L’étude de marché, perçue à tort comme un outil réservé aux grandes entreprises ou aux startups en quête de financeurs, est pourtant la seule boussole fiable avant d’engager des ressources humaines et financières. Pour les patrons de PME et d’ETI, elle n’est pas un luxe : c’est l’assurance de mettre toutes les chances de son côté.

1. Qu'est-ce qu'une étude de marché ?

Une étude de marché consiste à collecter, analyser et interpréter des données sur un environnement commercial : la demande des clients, l’offre des concurrents, les tendances du secteur, le cadre réglementaire et les canaux de distribution. Son but est simple : réduire l’incertitude avant de prendre une décision impactante.

Elle répond à une question fondamentale que tout dirigeant devrait se poser avant chaque lancement : existe-t-il un vrai besoin sur ce marché, et suis-je en mesure d’y répondre de manière pertinente, différenciée et économiquement viable ?

L’étude de marché n’est pas réservée à la création d’entreprise. Elle est tout aussi indispensable lorsqu’une PME envisage de diversifier son offre, d’entrer sur un nouveau segment géographique, de repositionner un produit existant ou de répondre à un appel d’offres sur un marché peu connu. C’est une démarche vivante, à actualiser régulièrement — et non un exercice ponctuel que l’on range dans un tiroir après le lancement.

À retenir : 42 % des jeunes entreprises qui échouent citent l’absence de besoin réel sur le marché comme cause principale de leur échec. L’étude de marché est le seul moyen objectif de vérifier ce point avant d’investir.

2. Pourquoi les dirigeants de PME négligent encore trop souvent cette étape ?

Le paradoxe est bien réel. Les études de marché sont reconnues comme indispensables par la quasi-totalité des experts en stratégie d’entreprise. Pourtant, 45 % des porteurs de projets innovants n’en réalisent pas, ou n’utilisent pas les résultats qu’ils ont commandés.

Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. D’abord, le biais de confirmation : le dirigeant est convaincu de la valeur de son idée et craint qu’une étude ne vienne la contredire. Ensuite, la perception du coût : une étude externalisée à un cabinet spécialisé peut représenter plusieurs milliers d’euros, ce qui freine les structures aux budgets serrés. Enfin, le facteur temps : dans une PME en mouvement, il est tentant d’aller vite et de se lancer avant les concurrents.

Ces rationalisations sont compréhensibles. Mais elles sont dangereuses. Lancer un produit sans avoir validé le marché, c’est naviguer sans boussole dans un pays inconnu : on peut faire du terrain, repérer ce qui y vit, trouver les routes d’accès, mais on peut aussi se perdre et dilapider des ressources précieuses pour aboutir à une impasse.

La bonne nouvelle : une étude de marché rigoureuse n’implique pas nécessairement un budget colossal. Avec de la méthode, des outils gratuits ou peu coûteux et une démarche structurée, une PME peut mener l’essentiel de son analyse en interne, ou avec un appui externe ciblé sur les phases les plus critiques.

95% des nouveaux produits lancés chaque année se soldent par un échec commercial. (SurveyMonkey)

3. Les trois types de données à collecter : primaires, secondaires, et terrain

Une bonne étude de marché ne repose pas sur une seule source. Elle croise trois natures de données complémentaires, chacune apportant un éclairage différent.

Les données secondaires : le point de départ indispensable

Les données secondaires sont des informations déjà publiées et accessibles. Elles permettent de cadrer rapidement la taille d’un marché, ses dynamiques de croissance, ses acteurs principaux et son environnement réglementaire. Pour une PME, ces sources sont souvent gratuites ou peu coûteuses.

L’INSEE fournit des données démographiques, économiques et sectorielles de référence. Les fédérations professionnelles (selon votre secteur : UNICLIMA pour le génie climatique, la FFB pour le bâtiment, la FEVAD pour le e-commerce…) publient des rapports annuels précieux. Les cabinets d’études comme Xerfi, Statista ou Eurostaf commercialisent des analyses sectorielles approfondies. Google Trends, enfin, est un outil gratuit et souvent sous-exploité : il révèle en temps réel le volume et l’évolution des recherches associées à votre produit ou service.

Attention toutefois : les données secondaires ont une limite. Elles reflètent le passé et donnent une vision globale. Elles ne renseignent pas sur les motivations réelles de vos clients cibles, ni sur la perception de votre offre spécifique.

Les données primaires : aller chercher la voix du client

Les données primaires sont collectées directement auprès de votre cible. Elles sont exclusives, récentes et adaptées à votre problématique. C’est là que se trouvent les informations les plus précieuses, et les plus difficiles à obtenir.

Deux approches structurent la collecte de données primaires. L’approche qualitative consiste à mener des entretiens approfondis avec un échantillon restreint de clients potentiels, de prescripteurs ou d’experts du secteur. Ces entretiens, en face-à-face ou par visioconférence, explorent les motivations, les freins, les habitudes et le consentement à payer. Dix à quinze entretiens bien conduits peuvent révéler des insights qu’aucun questionnaire n’aurait fait émerger.

L’approche quantitative repose sur des questionnaires administrés à un échantillon représentatif. Elle permet de mesurer, de compter, de segmenter. Des outils comme Google Forms, Typeform ou SurveyMonkey permettent de déployer un sondage à moindre coût, via email, QR code, réseaux sociaux ou affichage physique. La clé : ne pas orienter les réponses par des questions trop suggérées, et veiller à la représentativité de l’échantillon.

La veille terrain : observer avant d’agir

Le troisième pilier de l’étude est souvent le plus négligé : l’observation directe du marché. Il s’agit d’analyser les meilleurs vendeurs d’Amazon dans votre catégorie, de lire les avis clients sur les produits concurrents, de fréquenter les salons professionnels, de suivre la presse sectorielle, de surveiller les réseaux sociaux et les forums où s’expriment vos futurs clients. Cette veille continue nourrit la compréhension du marché d’une façon que ni les statistiques ni les questionnaires ne permettent seuls.

Méthode recommandée : combinez toujours les trois types de données. La desk research cadre le marché, les entretiens qualitatifs révèlent les motivations profondes, et le questionnaire quantitatif valide les hypothèses à grande échelle. Cette triangulation est la garantie d’une analyse fiable.

4. Les cinq phases d'une étude de marché bien conduite

Une étude de marché rigoureuse suit une logique en cinq temps. Chaque phase est indissociable des suivantes : bâcler l’une fragilise l’ensemble de la démarche.

Phase 1 — Le cadrage : poser la bonne question

C’est la phase la plus stratégique, et paradoxalement la plus souvent expédiée. Avant toute collecte de données, il faut définir précisément ce que l’on cherche à savoir. Quel est l’objectif de l’étude ? Valider l’existence d’un besoin ? Mesurer le potentiel d’un segment ? Identifier les canaux de distribution les plus pertinents ? Évaluer le prix que la cible est prête à payer ?

Une question mal définie produit des données inutilisables. Un cadrage rigoureux précise également le périmètre géographique de l’étude, les segments de clientèle à interroger, le livrable attendu (rapport, présentation, tableau de bord), le budget disponible et le calendrier. Ce travail préalable conditionne toute la suite.

Phase 2 — L’analyse du marché global

Il s’agit ici de mesurer la taille et la dynamique du marché adressable. En volume, en valeur, en taux de croissance annuel. Qui sont les acteurs en présence ? Quelle est la structure concurrentielle, marché concentré autour de quelques leaders ou fragmenté entre de nombreux acteurs ? Comment se répartissent les segments premium, milieu de gamme et entrée de gamme ? Quelles sont les barrières à l’entrée, réglementaires, technologiques, capitalistiques ?

C’est également à ce stade que l’on cartographie l’environnement macro-économique (PESTEL : politique, économique, social, technologique, environnemental, légal) et que l’on identifie les tendances de fond qui vont façonner le marché à cinq ou dix ans.

Phase 3 — L’analyse de la concurrence

Savoir qui fait quoi, à quel prix et avec quels arguments, est une nécessité. L’analyse concurrentielle porte sur 15 à 20 acteurs identifiés comme pertinents. Pour chacun : caractéristiques de l’offre, gamme de prix, présence digitale, canaux de distribution, points forts et points faibles perçus, image de marque.

Un benchmark sérieux intègre aussi l’analyse des avis clients laissés sur les plateformes (Amazon, Google, Trustpilot) : c’est une source d’intelligence concurrentielle souvent sous-exploitée, qui révèle ce que les clients apprécient, et ce qu’ils déplorent, chez vos futurs concurrents.

Phase 4 — L’analyse de la demande et des cibles

C’est le cœur de l’étude. Qui sont vos clients potentiels ? Comment segmenter le marché, par usage, par profil, par comportement d’achat ? Quels sont leurs critères de choix, leurs freins, leur prix d’acceptabilité ? En B2C comme en B2B, cette phase repose sur une combinaison d’entretiens qualitatifs et d’enquêtes quantitatives. Elle aboutit à la construction de personas précis et à la validation (ou l’invalidation) des hypothèses de départ.

Phase 5 — La synthèse et les recommandations opérationnelles

Une étude de marché sans recommandations est une étude inachevée. La synthèse doit permettre au décideur de répondre à des questions concrètes : dois-je me lancer ? Sur quel segment ? Avec quel positionnement ? À quel prix ? Par quels canaux ? Avec quels arguments de vente ? Quelles adaptations de mon offre sont nécessaires pour maximiser mes chances de succès ?

Le livrable final peut prendre différentes formes : note de synthèse de deux à trois pages pour une décision rapide, rapport complet avec annexes pour un conseil d’administration ou un dossier de financement, tableau de bord analytique pour un suivi continu. La forme importe moins que l’exploitabilité des conclusions.

5. Du concept au test terrain : l'approche MVP pour aller vite sans se tromper

Dans un monde où les marchés évoluent rapidement, attendre d’avoir une étude de marché parfaite avant de tester son offre est une erreur. L’approche dite du MVP, Minimum Viable Product, consiste à lancer une version simplifiée de son produit ou service, auprès d’un échantillon restreint de clients réels, pour collecter des feedbacks avant de s’engager pleinement.

Ce n’est pas une alternative à l’étude de marché : c’est son prolongement naturel. Les données qualitatives et quantitatives collectées en amont guident la conception du MVP. Les retours du terrain viennent ensuite affiner, confirmer ou infirmer les hypothèses de l’étude. Les deux démarches sont complémentaires.

Concrètement, un MVP peut prendre de nombreuses formes selon votre secteur : une page de pré-inscription en ligne qui mesure l’intention d’achat avant que le produit soit fabriqué, un prototype fonctionnel testé auprès d’un panel de clients, un atelier pilote, un service en version bêta ouvert à quelques dizaines d’utilisateurs, ou encore une campagne de financement participatif. Dans tous les cas, on mesure des indicateurs précis : nombre de clics, taux d’inscription, taux de conversion, avis qualitatifs recueillis en post-test.

L’enjeu est de passer du « Je crois que mon marché attend ceci » à « J’ai la preuve que 340 prospects ont cliqué sur ma page de pré-vente en trois semaines ». Ce glissement, de l’opinion vers la donnée, est au cœur de toute stratégie commerciale robuste.

Exemple concret : Une PME spécialisée dans les équipements professionnels souhaitait se lancer sur un nouveau segment de marché, les déshumidificateurs pour le secteur du BTP et de la rénovation. Avant d’investir dans un stock et une force de vente dédiée, elle a mené une étude en quatre phases : analyse des sources sectorielles (Xerfi, Batiactu, ADEME), cartographie des concurrents en place (De’Longhi, Trotec, Dantherm), entretiens avec des responsables de chantier et des acheteurs grands comptes, puis benchmark des prix pratiqués sur Amazon, ManoMano et Leroy Merlin. Résultat : un positionnement clair sur le segment professionnel B2B, une gamme de prix validée et une liste de canaux de distribution prioritaires, avec, en prime, la confirmation que la réglementation CE et F-Gas ne constituait pas un obstacle rédhibitoire. L’investissement en temps et en budget pour cette étude : environ 8 à 10 jours, répartis sur 4 semaines.

6. Budget et délais : combien coûte vraiment une étude de marché ?

La question du budget est souvent celle qui freine les dirigeants. La réalité est plus nuancée qu’il n’y paraît : le coût d’une étude de marché est extrêmement variable selon son périmètre, sa complexité et le mode de réalisation choisi.

Une étude menée intégralement en interne, sur un marché documenté et un segment accessible, peut se limiter à quelques jours de travail et un abonnement aux outils de sondage (entre 30 et 100 euros par mois). À l’autre extrémité du spectre, une étude internationale sur un marché émergent, confiée à un cabinet spécialisé, peut représenter plusieurs dizaines de milliers d’euros.

Pour une PME ou une ETI qui souhaite mener une étude sérieuse sans se ruiner, une approche hybride est souvent la plus pertinente : les phases de desk research et de veille terrain sont gérées en interne, tandis que les entretiens qualitatifs approfondis et l’analyse concurrentielle sont confiés à un prestataire externe sur une durée limitée. Sur ce modèle, une étude complète revient généralement entre 3 000 et 8 000 euros pour un projet de complexité moyenne.

En termes de délais, voici les ordres de grandeur à retenir pour chaque phase : cadrage et collecte documentaire, 1 à 2 jours ; analyse concurrentielle, 2 à 5 jours ; entretiens qualitatifs (recrutement + conduite + analyse), 5 à 8 jours ; enquête quantitative, 3 à 5 jours ; synthèse et recommandations, 3 à 5 jours. Soit un total compris entre 3 et 8 semaines pour une étude complète, selon la taille du panel et les sources disponibles.

Repère budgétaire 2025 : Pour une étude de marché de complexité standard menée en France, sur un marché B2B ou B2C bien documenté, comptez entre 1 500 et 3 000 € pour un freelance senior, et entre 5 000 et 15 000 € pour un cabinet spécialisé multi-marchés. Ces fourchettes varient selon l’envergure du projet, le recours ou non à un panel professionnel et le niveau de détail des livrables attendus.

7. Les erreurs qui faussent une étude de marché

Une étude de marché mal conduite peut être pire qu’une absence d’étude, car elle donne une fausse impression de sécurité. Voici les pièges les plus fréquents.

> Orienter les questions pour obtenir les réponses souhaitées. C’est le biais de confirmation dans sa forme la plus insidieuse. Formuler un questionnaire de façon à valider une hypothèse préexistante produit des données sans valeur. La neutralité des questions est une exigence absolue.
> Confondre intention d’achat et achat réel. Demander à des prospects « seriez-vous prêt à acheter ce produit ? » génère quasi systématiquement une surestimation de la demande réelle. Les études de marché sont plus fiables lorsqu’elles mesurent des comportements observés ou des engagements concrets (pré-commandes, dépôts) plutôt que des intentions déclarées.
> Négliger l’environnement réglementaire. Pour certains secteurs, alimentaire, médical, énergie, construction, la conformité réglementaire est une barrière à l’entrée déterminante. Une étude qui ignore les contraintes CE, DGCCRF, ADEME ou autres instances sectorielles peut conduire à un lancement impossible ou très coûteux.
> Travailler sur un périmètre trop large. Vouloir étudier « le marché de la restauration en Europe » plutôt que « la restauration rapide végane à Paris » mène à des conclusions trop génériques pour être actionnables. La précision du périmètre est proportionnelle à la valeur des résultats.
> Ne pas mettre à jour l’étude. Un marché évolue. Une étude réalisée il y a trois ans sur un secteur en mouvement peut être dangereusement obsolète. Les meilleures PME instaurent une veille continue, enquêtes clients annuelles, analyse des retours distributeurs, suivi des tendances de consommation, pour rester en phase avec un environnement qui ne se fige jamais.

8. Ce qu'il faut retenir

Lancer un produit ou un service sans étude de marché préalable, c’est parier l’avenir de son entreprise sur une intuition. Dans un contexte économique où chaque décision d’investissement engage des ressources rares, capital, temps, équipes, cette prise de risque est rarement justifiable.

L’étude de marché n’est pas un rapport pour les banques ou les investisseurs. C’est un outil de pilotage, au service du dirigeant, pour prendre des décisions éclairées. Elle questionne, elle confronte, elle valide ; parfois elle invalide, et c’est là tout son intérêt. Mieux vaut découvrir en amont qu’un marché est saturé ou qu’une cible est insolvable que de l’apprendre après six mois d’investissements.

La méthode importe autant que les moyens. Une étude bien structurée, même menée avec des ressources limitées, vaut infiniment plus qu’une étude coûteuse menée sans rigueur. La clé est dans la combinaison des sources, la neutralité de la collecte et la capacité à transformer des données en décisions opérationnelles.

Un article rédigé par notre adhérente Christine BEROUD – Be Seen Marketing.

Vous ne manquez pas de temps, vous manquez de clarté. Un article rédigé par Nadia Bouali – Graines de réussite

18 février 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Vous ne manquez pas de temps, vous manquez de clarté.

Un article rédigé par notre adhérente Nadia Bouali – Graines de réussite.

Je vais être franche.
Si vous avez l’impression de ne jamais avoir le temps, ce n’est pas parce que vos journées sont trop courtes.

C’est parce que votre cerveau est saturé.

La plupart des entrepreneurs que je rencontre ne sont pas désorganisés.

Ils sont mentalement encombrés. Trop d’informations, trop de décisions, trop de sollicitations… sans structure pour absorber tout ça.

Un cerveau saturé ne fait pas seulement perdre du temps.

Il dégrade la qualité des décisions, brouille la vision, transforme l’urgence en norme et épuise l’énergie sans que l’on comprenne vraiment pourquoi.

Et pourtant, on continue à valoriser l’entrepreneur qui court, qui répond vite, qui gère tout, tout le temps.

Ce modèle rassure l’ego, mais il détruit la lucidité.

Travailler beaucoup est devenu un refuge.

Ça donne l’impression d’avancer. En réalité, c’est souvent une manière d’éviter de penser vraiment.

Parce que penser, structurer, trancher… ça oblige à renoncer, à dire non, à ralentir là où tout pousse à accélérer. Et ça, peu d’entrepreneurs osent le faire.

1. La première prise de conscience est simple, mais radicale : tout ce qui reste dans votre tête vous épuise.

Votre cerveau n’est pas fait pour stocker. Chaque tâche non posée quelque part consomme de l’énergie, même en arrière-plan.
Le premier levier n’est donc ni un outil, ni une méthode complexe, mais un geste presque banal : sortir l’information de la tête.
Prendre un support unique.
Tout poser.
Sans trier, sans organiser.
Juste libérer.

Très souvent, cette étape crée déjà plus de clarté que des semaines d’optimisation.

2. Vient ensuite un point clé que beaucoup évitent : agir sans structure n’est pas de la réactivité, c’est de la dispersion.

Quand rien n’est hiérarchisé, tout paraît important. Et quand tout est important, plus rien ne l’est vraiment.

Avant chaque décision majeure, une seule question devrait s’imposer :
qu’est-ce qui compte réellement ici ?
Limiter volontairement les options, accepter de réduire, puis trancher. La clarté naît toujours de la simplification.

3. Enfin, il y a un renoncement fondamental à opérer : croire que l’urgence est un bon moteur.

La plupart des urgences sont fabriquées. Les vraies priorités, elles, demandent du temps long.

Bloquer chaque semaine un espace non négociable, sans notifications, sans sollicitations, uniquement dédié à la réflexion stratégique, est l’un des actes les plus rentables qu’un entrepreneur puisse poser.
Mais ce sont précisément ces moments-là que l’on sacrifie en premier.

Reprendre le pouvoir sur son temps n’est pas une question d’agenda.
C’est une posture intérieure.

Décider que sa clarté vaut plus que sa disponibilité.
Que sa lucidité vaut plus que sa rapidité.
Que son énergie vaut plus que le fait de tout gérer.

Et il faut oser le dire clairement :
si votre entreprise ne tient que parce que vous êtes en agitation permanente, ce n’est pas une entreprise solide.
C’est un système sous tension.

La vraie performance commence quand le cerveau respire.
Et un entrepreneur qui pense clair ne fait pas plus.
Il fait juste. Et c’est là que tout change.

Un article rédigé par notre adhérente Nadia Bouali – Graines de réussite.

Comment garder l’attention de son public sur un événement hybride ?

4 février 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Comment garder l’attention de son public sur un événement hybride ?

Un article rédigé par notre adhérent Etienne BARRIER de Unik Production.

Organiser un événement en hybride a de nombreux avantages, car il permet de communiquer auprès de son audience, tout en baissant les coûts et en réduisant son impact environnemental.
Cependant, on ne communique pas de la même manière avec un public en physique ou à distance.
Voici quelques conseils afin de garder l’attention de votre cible tout au long de votre événement hybride.

1. L'attention

La première chose à retenir, est que l’attention va être très différente selon que l’on soit dans la salle ou derrière son ordinateur.
En présentiel, vous êtes obligé de suivre ce qui se passe sur scène. Même si vous avez accès à votre téléphone, votre distraction reste contenue.

Par contre, lorsque l’on se trouve à distance, votre événement est en concurrence avec les habituels réseaux sociaux, emails, notifications, etc. et l’environnement extérieur. Ce peut être un collègue qui vient poser une question ou le téléphone qui sonne par exemple.

Face à toutes ces sollicitations externes, votre audience à distance est plus susceptible de partir et de ne plus revenir. Ce qui signifie que votre discours ne sera pas entendu, ni retenu. Il est donc très important de dynamiser les interventions pour qu’elles captent l’attention de bout en bout. La durée d’une séquence ne devrait pas dépasser l’heure.

Pourquoi ?

Car au-delà, le discours peut être dilué et la concentration se perd. Entre chaque prise de parole, un jingle musical et/ou vidéo donne du rythme et vient raviver l’attention des spectateurs. Si vous diffusez des vidéos, pensez également à les faire courtes, 3 minutes maximum, pour garder une dynamique.

2. Le message

Le second conseil concerne les messages que vous souhaitez faire passer.

Dès la création de votre événement, pensez à LA chose que devra retenir votre audience. C’est le message clef et il devra être répété. Tous les discours, vidéos et autres moments doivent tourner autour de cette idée unique.

Le cerveau humain fonctionne de telle manière qu’il ne va pas retenir de nombreux messages. Si vous souhaitez que votre public se souvienne de plusieurs choses, vous courrez le risque qu’il ne retienne rien du tout.

À partir de ce principe, chaque prise de parole ne doit contenir qu’une ou deux idées principales, toutes liées au thème central. Il est préférable de créer plusieurs événements avec des thèmes distincts plutôt qu’un seul regroupant de nombreuses informations qui seront rapidement oubliées.

Si vous diffusez des présentations, pensez également à les simplifier. Un PowerPoint surchargé de phrases détourne l’attention du spectateur : il aura tendance à lire plutôt qu’à écouter l’intervenant.

Pour éviter cette dispersion, privilégiez peu de mots par slide et des graphismes simples que vous pourrez expliquer. Utiliser une image résumant votre discours est également une bonne idée pour illustrer un concept.

3. L'audience

Une autre bonne pratique consiste à vous adresser autant au public présent qu’à celui à distance. On a souvent tendance à ne parler qu’à la salle dans laquelle on se trouve, ce qui fait que les spectateurs derrière leur écran se sentent oubliés et entraîne souvent une perte d’audience. Tout au long de votre événement, veillez à inclure tout le monde. Vous pouvez vous adresser directement au public, mais aussi à la caméra, ou citer des exemples liés aux lieux où se trouvent vos spectateurs.
On a souvent tendance à ne parler qu’à la salle dans laquelle nous nous trouvons. De ce fait, les spectateurs derrière leur écran se sentent oubliés et cela entraîne souvent à une perte d’audience.
Tout au long de votre événement, pensez à inclure tout le monde. Vous pouvez vous adressez directement au public, mais aussi à la caméra, ou bien en prenant en exemple des lieux où se trouvent vos spectateurs.

En prenant en compte votre audience dans son ensemble, vous augmentez leur attention et l’adhésion à votre discours.

4. L'interaction

Enfin, un conseil bonus, et à mon sens le plus important pour maintenir l’attention des spectateurs : pensez à l’interaction avec le public, en particulier avec ceux qui ne sont pas présents dans la salle.

Si vous demandez à votre audience d’écouter passivement des discours pendant plusieurs heures, il n’y a aucun intérêt à diffuser en direct : le replay suffit amplement.

Mais si vous communiquez en amont sur les possibilités d’interaction, comme poser des questions en direct, alors se connecter prend tout son sens.

Pour éviter que chacun ne prenne la parole de manière spontanée, vous pouvez utiliser des outils comme Beekast, Kahoot ou Slido, qui permettent de poser des questions depuis un smartphone, une tablette ou un ordinateur.

Vous pouvez également créer des murs de selfies, des quiz ou des questionnaires.

Comme vous le constatez, le secret pour maintenir l’attention de votre audience tout au long de votre événement est de placer l’humain au centre de votre réflexion.

En pensant d’abord à ce que vont ressentir votre public en présentiel et à distance, vous identifierez plus facilement les bonnes pratiques pour le valoriser et le maintenir intéressé. Réfléchissez à ce qui va capter son attention et à ce qu’il devra retenir de sa participation.

A propos de l’auteur :
Etienne BARRIER, est le co-fondateur de l’agence UNIK Production. Depuis 2007 nous accompagnons les entreprises dans la captations de leurs événements partout en France. Nous intervenons depuis la conception du projet, jusqu’à sa diffusion.

Contact
Etienne : barrier@unikproduction.com
Réseaux : LinkedIn https://www.linkedin.com/in/etienne-barrier-unikproduction/
UNIK Production : site : https://unikproductionlive.com/
Tél. : 01 48 68 63 07

Cybersécurité : les réflexes de base pour protéger son entreprise.

28 janvier 2026

by Mieux Entreprendre BLOG

Cybersécurité : les réflexes de base pour protéger son entreprise.

Un article rédigé par notre adhérent AcolIT.

Selon un rapport du Sénat, 60% des TPE victimes d’une cyberattaque font faillite dans les 6 mois. Dans ce contexte où les cyberattaques se multiplient, protéger son entreprise n’est plus une option mais une nécessité.

Les réflexes élémentaires :

Sécuriser les accès avec des mots de passe complexes (12 caractères, majuscules, minuscules, caractères spéciaux) grâce à une phrase personnelle :

> Il est 9H00 – je peux appeler le support informatique Acolit ! = Ie9H-jpalsiA!

> Pour une sécurité optimale, utiliser un gestionnaire de mots de passe.

> Sensibiliser ses équipes pour apprendre à détecter les courriels ou des liens douteux.

Les outils indispensables :

> Protéger votre ordinateur des intrusions et des logiciels malveillants avec un antivirus, un EDR (analyse comportementale en temps réel) et un antispam.
> Utiliser une application d’authentification multifacteur (MFA).
> Sécuriser les connexions réseaux et vos accès depuis l’extérieur via un firewall et un VPN

La stratégie 3-2-1 pour garantir ses données :

> Disposer de 3 copies de vos données
> Stocker ces copies sur 2 types de supports différents
> Conserver 1 copie de la sauvegarde hors site

Le Plan de reprise d’activité (PRA) pour ne pas perdre en productivité :

> Le PRA définit l’ensemble des procédures permettant à une entreprise de reprendre rapidement son activité après une interruption.
> Stratégie élaborée selon un scénario défini à l’avance, consistant à préparer un redémarrage des serveurs et une récupération des données issues de la sauvegarde externalisée.

Un article rédigé par notre adhérent AcolIT.

“AcolIT accompagne les TPE et PME dans la sécurisation et la gestion de leur système d’information en leur apportant une assistance au quotidien. En tant qu’interlocuteur unique, nous prenons en charge l’ensemble de l’environnement informatique – supervision, cybersécurité, télécommunications, dématérialisation et impression – afin de garantir la continuité d’activité et la tranquillité d’esprit de nos clients.

Notre approche repose sur trois piliers : expertise technique, proximité terrain et réactivité opérationnelle.”